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FRA IL DIRE ED IL FARE NEL REENGINEERING DELL’IMPRESA

L’editoriale di Enrico Sasson nell’ultimo numero di HBR [[1]] è risultato tempestivo, quasi ci fossimo consultati in precedenza, per affrontare alcune criticità attuali che AS servizi alle imprese incontra - a volte/spesso – nella cultura d’impresa di qualche cliente, convinto certamente di dover innovare la sua impresa nelle modalità di gestione, nel prodotto, nel come produrlo ecc., ma incerto però nel come concepire/gestire/controllare il processo di reengineering, il più delle volte facendola “troppo facile” e poi rimanendo delusi dei mancati risultati. Ne riporto due concetti essenziali:


«La sezione speciale di questo numero di Harward Business Review è dedicata ai motivi per cui le strategie dell’impresa, anche quelle meglio concepite, spesso non portano i risultati attesi, o addirittura falliscono clamorosamente l’obiettivo. È tutta una questione di execution, si sente dire e si legge di frequente quando ci si confronta sul tema. Nello stesso tempo è facile sentire responsabili ai più alti livelli affermare che oggi è molto più diffusa l’abitudine di navigare a vista, con un’ottica che nella migliore delle ipotesi arriva all’anno, ma che spesso si limita a uno o due trimestri. È la crisi, si dice, o sono gli accelerati ritmi di cambiamento di tecnologie, prodotti, mercati. Di fatto, quasi nessuna azienda si avventura a definire piani pluriennali e a fare quella che una volta si chiamava pianificazione strategica».


Questo atteggiamento è molto poco professionale, improduttivo e pericoloso, è alla base della perdita di competitività dell’impresa, da noi aggravata dal lungo periodo di crisi economica che certo non ha favorito gli investimenti in innovazione, rendendo estremamente critico il ritardo. Soprattutto per le nostre piccole/medie imprese, che in genere hanno un ritardo di qualche decennio nell’aggiornare il loro processo di management e magari non hanno mai elaborato un vero Piano Industriale. Per loro diventa una sfida ad alta probabilità d’insuccesso avventurarsi nella ricerca di cosa innovare se non correttamente gestita. Molto spesso devono addirittura far evolvere la cultura d’impresa dalla “focalizzazione sul prodotto” a quella “sul mercato” e/o devono decidere se concorrere per la qualità del prodotto, per la differenziazione dai concorrenti o solo per il prezzo d’offerta, o rivedere (seppure abbiano mai deciso quali) politiche da adottare per dare un’identità all’impresa o quale strumenti di pianificazione/controllo utilizzare ... Occorre comunque realizzare uno specifico processo di “Change Management” che abbiamo iniziato a illustrare nelle Newsletter precedenti:



Quindi il primo obiettivo da inquadrare è il “recupero del ritardo”, che il più delle volte deriva dalle fasi che abbiamo definito “nucleo ideologico fondamentale”: il percorso di continuo miglioramento in progress che i concorrenti sul mercato globalizzato hanno realizzato in alcuni decenni di lenta evoluzione, magari anche imparando dagli errori e “navigando a vista”: è qualcosa che è utile/indispensabile conoscere, perché l’esperienza altrui ci può aiutare nel fare e nell’evitare gli errori, purché si colga questa esperienza usando il filtro critico e si eviti di copiare bovinamente. Aggiunge Sasson:


«Come sempre, la realtà sta nel mezzo. Anche se non si fanno grandi piani strategici, la strategia viene elaborata con la maggiore precisione possibile in ogni azienda che non voglia restare in balia delle onde del mar; ma nello stesso tempo anche le migliori strategie possono restare lettera morta perché non eseguite nel modo appropriato. È una questione centrale …».


Qui è dato per scontato che sia stato già valutato fattibile realizzare il percorso dallo “stato dell’arte A” all’ “obiettivo B”, cioè il “cosa occorre fare, perché, chi lo deve fare, come, con quali risorse, tempi, superando quali vincoli …” e rimarrebbe quindi da risolvere unicamente il problema di una corretta ed intelligente esecuzione del Piano dell’Innovazione.


Può essere corretto questo ragionamento per una impresa start-up, che parte senza vincoli storici, ammesso che sappia quale modello “più avanzato” realizzare e sappia cogliere col filtro critico della fattibilità quello che passano i media, le teorie universitarie o lo yuppismo che circola in Internet o, all’estremo opposto, per un’impresa già molto avanzata e competitiva, che più che realizzare un reengineering deve solo aggiustare la mira al suo Piano Industriale.


Ma per le imprese che si pongono il problema del “recupero” di un ritardo storico di competitività la fattibilità non può assolutamente consistere nel prendere come “obiettivo B” lo stato dell’arte del concorrente più avanzato e lanciarsi nell’avventura di tentare di realizzarlo. In mezzo c’è da cambiare un qualcosa di complesso già esistente: l’impresa allo stato dell’arte.


Per cui all’obiettivo B si devono aggiungere tanti altri obiettivi intermedi - B–x, B–x+1, B–x+n ecc. - sui quali valutare la fattibilità del cambiamento e progettare le modalità di esecuzione, spesso tanto vincolanti da poter indurre a cambiare lo stesso “obiettivo B”. Il più delle volte, nella realizzazione, non si possono saltare fasi intermedie logiche di sviluppo, come sicuramente è per i “modelli organizzativi” e la “cultura della qualità totale”.




Essenziale, quindi, è certamente stabilire uno strategico “obiettivo B”, pur avendo coscienza che per le rapide modificazioni degli scenari di riferimento o per i vincoli interni che strada facendo andranno emergendo, occorrerà verificarlo ed adattarlo in progress, ma soprattutto occorre partire dalla documentabilità dello “stato dell’arte A”, che il più delle volte è l’aspetto critico per le nostre imprese nel progettare l’innovazione, perché mal o non documentato.


Per definire un macro-obiettivo B invitiamo ad approfondire alcuni aspetti (certo non esaustivi), sviluppati in allegato (vedi in basso a sinistra) nel WP CM 16 – L’impresa e gli stakeholder, cioè aspetti il più delle volte “invisibili” che vanno a formare le “risorse intangibili” dell’impresa, quelle più importanti e di maggior valore economico. Ci riserviamo di sviluppare nelle prossime Newsletter il “come” realizzare una conoscenza dello “stato dell’arte A”, presentando la specifica metodologia MASS-RAMS sviluppata da AS servizi alle imprese e “come” iniziare a costruire una ipotesi di “obiettivo B” tenendo conto di una qualche “visione del mercato” che fornisca l’input per individuare i vincoli che possono presentarsi per far evolvere lo “stato dell’arte A” verso _ “obiettivo B”.






[1] - Harward Business Review-Italia/marzo 2015 – Dalle strategie all’execution. Come realizzarle al meglio ed evitare gli errori più gravi.



Vedi Allegato


 

 

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