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LA PROPOSTA AS SERVIZI ALLE IMPRESE PER LE “POLITICHE DI GESTIONE”

Anche perché già allora queste nostre imprese, consapevoli o meno, erano già in affanno in un mercato sempre più globalizzato. Nel frattempo - un frattempo durato ben 7 anni – il mondo ed i mercati nei quali opera l’impresa (o dovrebbe operare, se avesse effettivamente percepito le sfide che impone la globalizzazione), sono profondamente cambiati per moltissimi aspetti.


I nostrani imprenditori - ho il fondato sospetto - non ne hanno fin’ora tenuto conto, adeguando la gestione dell’impresa ai cambiamenti esterni. Fondato, perché infatti, non è un caso che in qualsiasi classifica mondiale riguardante fattori che vanno ad incidere sul valore dell’economia del nostro paese, formata al 95% da medie e piccole imprese, se eravamo collocabili al 7°-8° posto intorno all’inizio degli anni ‘80, ora siamo precipitati al livello di molti paesi del terzo mondo. I sintomi di perdita sempre più grave di competitività e di qualità della nostra offerta industriale sono evidenti. In molti comparti economici siamo fuoriusciti, senza riuscire ad entrare in quelli nuovi che sono andati formandosi.


Si dice: per ovviare occorre cambiare, occorre fare innovazione! È giusto. Ma da dove iniziare e come gestire il cambiamento? Se il nostro imprenditore tipo lo avesse saputo, sono sicuro che avrebbe già realizzato l’innovazione strutturale della sua impresa e quelle statistiche cui accennavo in precedenza lo avrebbero già registrato. Occorre che prioritariamente se ne prenda coscienza! Per molti aspetti la situazione negativa dipende da noi stessi!


AS servizi alle imprese, per iniziare a risolvere questi “ritardi”, ritiene necessario offrire un servizio continuativo chiamato  “Change Management”. Ne abbiamo già accennato in altre newsletter, vediamone di seguito un ulteriore aspetto.


Gli imprenditori delle nostrane medio-piccole imprese in genere accettano consigli, ma pensano che essi debbano riguardare quasi esclusivamente il prodotto o, al massimo, la tecnologia da loro utilizzata per produrlo. Pensano quindi di poter risolvere il problema da soli: «che ne possono sapere quei “consulenti chiacchieroni” più di me su questi aspetti di cui “io” mi occupo da sempre?».


Questo atteggiamento è la dimostrazione evidente che il primo ed essenziale cambiamento, propedeutico all’innovazione, riguarda il dover passare dalla focalizzazione sul “fare il prodotto” a quella su “cosa richiede il mercato”. Cioè è necessario introdurre ed implementare un processo di gestione dell’impresa dipendente dalla qualità delle informazioni esterne, oltre che dal controllo interno, processo continuamente da reiterare nel tempo, che può essere schematizzato come un processo logico formato da otto diverse fasi concettuali, ciascuna delle quali dipende dal buon o cattivo lavoro realizzato nelle fasi precedenti:



Ma il cambiamento e l’innovazione generano resistenze, vischiosità, producono spesso iniziative fallimentari o non all’altezza delle aspettative. Quelli che genericamente identifichiamo come “ritardi”, più si accumulano più, consapevolmente o meno, tendono a far fallire gli sforzi di risanamento e aggiornamento. A dimostrazione, basta considerare l’attuale atteggiamento della “cultura sindacale” o di quelle organizzazioni nelle quali è prevalente la “visione interna”, o quelle che si caratterizzano per l’ “approccio funzionale burocratico”, o quelle che rispondono ad una “logica corporativa”, atteggiamenti che si oppongono “per motivi di principio” – dicono - alle proposte innovative. Se non si registra il rifiuto esplicito, c’è quello che chiamo “l’altrismo”: si rifiuta il proposto perche altro è, a loro avviso, più importante ed urgente … una tattica sperimentata per salvare lo “status quo”! Con questi atteggiamenti credo che il nostro sistema paese abbia accumulato un ritardo di circa trent’anni rispetto all’evoluzione che hanno compiuto i più avanzati paesi al mondo.


Per superare questi ostacoli occorre lavorare bene nel determinare la terza fase di quel processo in precedenza schematizzato: stabilire le “politiche” da adottare nell’Impresa ed applicarle con coerenza alle specifiche condizioni dello “stato dell’arte” dell’Impresa stessa, dopo che si è formalizzata una “visione del mercato” e si è identificata la “missione” che l’impresa è strutturalmente chiamata a gestire, e dopo che si siano stabiliti gli “obiettivi” del cambiamento da realizzare, prima di occuparsi di sviluppare delle “strategie” colle quali realizzare l’innovazione. Questo perché le strategie devono tener conto dei vincoli stabiliti dalle politiche scelte, e non viceversa.


Questo atteggiamento di resistenza al cambiamento è stato già verificato altrove, quasi vent’anni addietro [[1]], non è solo una specificità della cultura del nostro paese. Specifico del nostro paese è che non riusciamo ad imparare dagli errori già commessi, continuiamo a replicarli. Per cui conosciamo, soprattutto dall’esperienza degli altri, sia come arrivare a redigere le diagnosi, cioè il processo per identificare le cause dei nostri problemi; sia le prognosi, cioè i giudizi su come possa evolvere la situazione negativa in atto, quella che identifichiamo col concetto di “stato dell’arte”; sia le terapie necessarie, caso per caso, per risolvere la situazione diagnosticata negativa/patologica: questo processo complesso è stato battezzato “Change Management Iceberg” (CMI).


È intuibile il richiamo al concetto di “change management”, ma l’ “iceberg” cosa centra?



Semplice a dirsi, un po’ più difficile evitare di incocciare nell’iceberg per non far naufragare il progetto di cambiamento: la gestione del “change management” riguarda prevalentemente le difficoltà da superare, a diagnosi e prognosi definite, per realizzare le terapie. In genere sono presi in considerazione tre aspetti: il costo, la qualità della soluzione progettata, il tempo necessario per realizzarla. Sono la parte emersa dell’iceberg. Quella più “tecnica” che si presta meno a discussioni nel merito e/o nel come fare.


Ma l’iceberg è formato soprattutto da una parte sommersa che lo tiene a galla, che incide sul “chi fa, come lo fa”, parte molto più grande di quella emersa coi suoi tre aspetti di costo/qualità/tempo necessari per il cambiamento, e rappresenta l’ostacolo il cui superamento dipende:



  1. dall’accettazione del singolo componente dell’organizzazione chiamato a valutare, decidere, realizzare e controllare il “da farsi”, cioè il management;

  2. dalla capacità di gestione del “progetto” del team preposto a progettare, gestire, realizzare e controllare il cambiamento;

  3. ed infine, ed è la sfida maggiore, la parte maggiore sommersa dell’iceberg, richiede l’apporto attivo dell’intera organizzazione intesa come “tutti gli stakeholder”: cioè tutti coloro, interni/esterni all’Impresa, ciascuno che può esprimersi come “accettante” o “rifiutante” l’innovazione che lo riguarda personalmente.


Questo ostacolo “iceberg” è soprattutto culturale e sociologico ad un tempo, più che “tecnico”; è anche “sistemico”, cioè formato da più fattori che s’influenzano a vicenda, in negativo ma anche in positivo; e riguarda da un lato la “gestione delle prestazioni e delle credenze” degli stakeholder, compreso le motivazioni a fare impresa dell’Imprenditore in un determinato scenario di riferimento socio-politico-etico, e dall’altra la opportuna gestione del “potere e delle politiche” all’interno dell’Impresa [[2]].


Ove già sperimentato e realizzato con successo è stato necessario ricorrere ad un “CMI Leader” [[3]], cioè ad un esperto esterno specializzato, in una gestione “per progetti” parallela alla normale gestione quotidiana dell’Impresa, concepita nell’ambito dei sistemi di Prevenzione & Controllo prefigurati dal D.Lgs. 231/2001, nel suo aggiornamento del 2007, nella logica di scelte in funzione del “risk management”, che ipotizza l’istituzione di un organo formale partecipante all’organizzazione che può essere di Proposta & Vigilanza, distinto da chi, nell’organizzazione aziendale, ha responsabilità di gestione: è quel che propone col suo “servizio” di Change Management Iceberg (CMI) AS servizi alle imprese




 

[1] - Cfr. Wilfried Krüger – Implementation. The Core Task of Change Management – CEMS Business Review, vol. I (1996).


 

[2] - Cfr. Michael A. Beitler – Strategic Organizational Change – Practitioner Press International, 2013III ed..


 

[3] - Cfr. Linda Ackerman Anderson, Dean Anderson – The Change Leader’s Roadmap: How to Navigate Your Organization’s Trasformation – 2010.


 


 

 

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