Cerca:


PERCHÉ È INDISPENSABILE CAMBIARE LE MODALITÀ TRADIZIONALI DI GESTIONE DELL’IMPRESA?

La prima sfida è nel mercato dei propri prodotti e servizi, quello che fino a qualche decennio addietro era considerato l’unico “mercato” dell’Impresa nostrana, nel quale si competeva sostanzialmente sulla capacità di “saper fare il prodotto”, più o meno economicamente (pochi adottavano sistemi di misura per trovare gli elementi per ottimizzare i costi di produzione), col “capitale tangibile” (macchine, impianti ecc.) che rappresentava l’aspetto più importante, nel quale la concorrenza era un problema secondario,  così come la produttività per abbattere i costi unitari e rispettare la conformità alle “regole”, per lo più stabilite dal regolatore pubblico, che potevano essere (il più delle volte erano) eluse - masochisticamente - con una qualche facilità, in carenza di controlli.


Da alcuni decenni s’è aggiunto il mercato per la gestione e il controllo degli eventi aziendali (produttività e non solo) in funzione delle sfide della concorrenza, che determina la parte più importante dell’andamento economico dell’Impresa in funzione dell’efficienza della sua organizzazione, e della sua efficacia nel competere in ciascun processo, fase, attività, per evitare l’uscita dal mercato, e per poter resistere alle minacce di acquisizioni, ristrutturazioni e/o di Leveraged Buy-out [[1]], nel quale alle “regole” del regolatore pubblico si sommano tante altre regole “sovranazionali” e soprattutto è il mercato a stabilire le “regole” fondamentali ed i livelli di risultati necessari per poter continuare a competere. Occorre sempre “saper fare il prodotto”, ma dandosi tante più “regole” da rispettare.


Il mercato dei finanziamenti è molto competitivo, e i capitali sono indispensabili per competere, senza i quali è difficile per l’Impresa crescere come necessario, in continuazione.


Ma occorre sempre più anche saper operare nel mercato dei manager e degli impiegati, dei servizi esterni e della consulenza, nella concorrenza per l'immagine e la capacità di un'azienda di attrarre i migliori talenti, per il valore del “brend”, per la crescita del “capitale intangibile”. Da alcuni decenni il capitale intangibile, per quanto difficile (ma non impossibile) da valutare economicamente, è considerato quello più importante nel caratterizzare il valore dell’Impresa e le aspettative sul suo futuro.


Necessariamente occorre competere nel mercato dell’economia globalizzata, anche se l’Impresa vende i suoi prodotti solo sul mercato nazionale, perché è la “globalizzazione” che determina l’andamento dei costi e della domanda, ovunque, ma soprattutto moltiplica i competitor, che sono liberi di decidere su quali mercati operare. Anche se l’Impresa non vuole operare sul piano della “globalizzazione” non può esimersi dal conoscerne gli andamenti, perché i competitor sul mercato di quell’Impresa possono provenire da quel mondo.


Quindi, soprattutto, occorre saper competere nel mercato dell’informazione e dell’innovazione, come due fattori che se ben gestiti, garantiscono un sicuro “vantaggio competitivo". Se non lo fa l’Impresa sicuramente lo faranno i competitor.


E con due sole “regole” assolutamente da rispettare per poter competere e continuarlo a fare nel tempo con modalità diverse: acquisire e mantenere un qualche “vantaggio competitivo”; rispetto a competitor avvantaggiati per qualche fattore competitivo acquisire nel breve termine almeno una qualche “differenziazione” particolarmente gradita dai Clienti.


Questo cambiamento radicale era stato previsto fin dalla fine degli anni ’60 [[2]], cioè dalla fine del nostro “miracolo economico” e non avendo partecipato attivamente al “mercato dell’informazione e dell’innovazione” la maggior pare delle nostre Imprese non se n’è accorta. Da lì la competitività della nostra economia ha iniziato a declinare.


Sempre di più quei tanti “mercati” interagiscono fra di loro, si “globalizzano”, hanno la necessità di essere affrontati con un approccio sistemico. Per diventare e mantenersi competitivi nel tempo occorre continuamente crescere ed innovare e, attraverso l’innovazione, crescere ancora per poter innovare … passando inevitabilmente da una crisi ad un’altra crisi:


Qualsiasi fallimento competitivo in uno o più di questi tanti “mercati”, può seriamente compromettere le chance di sopravvivenza di una società.


Per saperne di più su una delle più sperimentate ed efficaci metodologia adottata per servire più “mercati” che concorrono al risultato finale: WP Management SK 1 – La filosofia del Value Based Management (vedere allegato in basso a sinistra)


 


 


 






[1] - Laveraged Buy-out:




[2] - Cfr. Peter Drucker – The Age of Discontinuity – Heinemann, Londra, 1969 (tr.it. L’era del discontinuo – ETAS Kompass, Milano 1970. Drucker ha coniato i concetti di “management per obiettivi”, e, soprattutto di “lavoratori della conoscenza”, che non conoscono gerarchie, che “… certamente non è un proletario, non è un subordinato nel senso che sia possibile dirgli che cosa fare; viene pagato, al contrario, per applicare la sua conoscenza, esercitare il suo giudizio e assumere una leadership responsabile”.




 


 


 

Vedi Allegato


 

 

Login

Username:

Password:

 

Newsletter

 
 
Social

 

PARLACI
DELLA TUA
PROBLEMATICA


RICHIESTA
INFORMAZIONI