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Change Management - La gestione “relazionale” dei dati

È un passaggio critico, paragonabile a quello che compie l’uomo e la donna dalla fanciullezza alla pubertà, pieno di ansie, paure, incertezze, ma anche di speranze, di gioia per quel che si realizza e di possibilità di sviluppo. Si passa dall’aver la sensazione dell’oggi e quella di iniziare a progettare il proprio futuro.


Siamo infatti sul piano dell’intangibile, delle idee, delle valutazioni, delle ipotesi, dei piani, delle strategie, delle “ideologie” che andranno a caratterizzare l’anima/identità dell’impresa.


Questa passa dall’era delle “cose” a quella delle “chiacchiere”, diciamo noi in AS servizi alle imprese, per sdrammatizzare questo processo così implicante ed innovativo, così radicale, ma anche così necessario per raccogliere le “informazioni”, a loro volta propedeutiche per assumere decisioni: la cultura d’imprenditore in fase start-up, naturalmente predisposta a considerare “certezze” solo gli aspetti “tangibili” (il prodotto prima di tutto, lo stabilimento, il fatturato …), ha compreso che “le cose” devono essere guidate dalle “idee”, ha accettato l’impostazione della gestione sul principio “intangibile” del dubbio (con quale produttività? Quali prospettive? Quali costi? Quali margini? …).


Infatti ha accettato di “decidere in base a dati di fatto” che limitino per quanto possibile i margini del dubbio, come richiedono gli standard internazionali. E questi “dati di fatto” non sono aspetti materiali, ma numeri, registrazioni e scritti che “devono far pensare”, devono far discutere, che rappresentano “lo stato dell’arte”, che può risultare positivo o negativo, e va pesato sul dato storico del conti, su quello attuale della gestione e sulle previsioni di prospettive, misurato col solo metro economico per stabilire il cosa fare in funzione di ragionamenti sul “risk management”.


Chiacchiere, solo chiacchiere che, con l’accettazione di alcune premesse metodologiche [[1]], consentono di:


1. iniziare ad attuare alcune attività di riordino più urgenti, partendo dalla “gestione dei dati”, mentre in parallelo …


2. si prosegue con l’analisi dello stato dell’arte per documentarne i processi funzionali, e …


3. si avvia il processo di reengineering del modello organizzativo.


I sotto-progetti 2 e 3 richiedono un tempo maggiore, perché “riordinarli” è più complesso; richiedono risorse specialistiche per accorciare i tempi realizzativi e sono di ostacolo molti più vincoli “fisici” che ne rallenteranno inevitabilmente l’evoluzione; mentre i prevedibili limiti agli investimenti vanificheranno/limiteranno comunque la possibilità dei cambiamenti radicali a breve.


Il sottoprogetto 1, al contrario, oltre a risultare propedeutico per tutti gli altri, quindi comunque va realizzato per primo, può richiedere un tempo minore, perché può nascere ex-novo sulla sola base della volontà della Direzione, solo recuperando la documentazione già esistente, considerata ancora attuale ed integrandola con i nuovi apporti man mano che si realizzano.


Il “riordino” della gestione aziendale comunque dovrà trovare priorità, in anticipazione logica sugli aspetti fisici, nella regolazione degli aspetti formali della gestione “dei dati”, a loro volta base di partenza necessaria per il “Design Thinking” (progettazione di come dovrà ragionare in progress il nuovo modello organizzativo e, quindi, di quali dati dovrà avere a disposizione e quali ne produrrà), le cui soluzioni risulteranno influenzate da varie normative che regolano le responsabilità “nel fare” o “nel non fare”, o che regolano come standard “il far bene” e considerano non conformità “il far male”, non conformità che vanno analizzate per risalire ed eliminare le cause prime, e che richiedono un decentramento sempre più radicale delle responsabilità e della tempestività del controllo.  


Perché “riordino” significa partire dal documentare “lo stato dell’arte”, ancora tutto da redigere, evidentemente rispecchiante un modello suscettibile di modifiche per funzionare meglio, e stabilire un modo più avanzato di organizzare la singola fattispecie o l’impostazione stessa del sistema di gestione. Di qui la necessità di “conoscere” e “mappare” le informazioni di base, come presupposti per conoscere/decidere cosa di diverso sia necessario fare.


Può/deve necessariamente essere utilizzata l’idea di un Sistema Documentale che rappresenti i fatti “immateriali”, per consentire di individuare cosa “riordinare” degli aspetti “materiali”, per migliorarne la gestione, ma per “riordinare” anche i processi “immateriali”.


Cioè occorre sviluppare ulteriormente quelle che siamo ormai abituati a chiamare le “chiacchiere”, per farle evolvere in “informazioni” utili/necessarie per gestire l’impresa, adottando, per esempio,


a. specifiche metodiche tecniche di gestione manageriale (per es. l’Activity-Based Management Accounting) [[2]];


b. sviluppando la capacità critica di valutazione dei risultati delle attività, senza colpevolizzazioni;


c. raffinando il controllo dei risultati e l’analisi delle “non conformità”, per trovare idee innovative;


d. raccogliendo, col metro economico (risk management), le informazioni necessarie per stabilire le priorità/importanza delle decisioni da prendere ecc.


Ma anche la gestione degli aspetti “materiali” (luoghi di lavoro, macchine, impianti, attrezzature, materiali) hanno la necessità di essere rappresentati “per chiacchiere/informazioni”, persino gli aspetti “sociologici” dell’interazione fra loro delle risorse umane, di queste con l’ambiente di lavoro, ancor più con il nuovo modello di “organizzazione del lavoro” che dovrebbe scaturire dal “Design Thinking”.


 


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[1] - Si allude alla scelta e applicazione delle “politiche di gestione”, che rappresentano vincoli che devono indirizzare le scelte manageriali, alcuni obbligatori nel rispetto di norme legali, altre ad adesione volontaria, nel presupposto che nel lungo termine aiutino lo sviluppo dell’impresa. Fra quelle ad adesione volontaria l’impostazione di un processo direzionale noto come “Corporate Governance”, l’adozione del principio di regolare i processi aziendali nella logica del “Total Quality Management”, l’adesione allo “Stakeholder Approach” nelle relazioni con le risorse umane, interne ed esterne, ecc.




[2] - Per ABMA si intende un sistema di contabilità direzionale integrata in grado di fornire, a preventivo e a consuntivo, cinque informazioni fondamentali: 1) il costo delle attività e dei processi gestionali; 2) il costo delle attività che non aggiungono valore alla soddisfazione del cliente; 3) gli indicatori (sia monetari che fisico-tecnici) delle performance di efficienza e di efficacia dei processi gestionali; 4) i parametri di misurazione dei fattori che costituiscono le principali determinanti del valore per il cliente e dei costi; 5) il costo di prodotto/servizio e di cliente. Queste informazioni si prestano ad essere elaborate per fornire: A) una rappresentazione in divenire economico complessivo dell’impresa nel tempo ed un apprezzamento ex-post di quanto e come sia stato rispettato il principio di economicità; B) un apprezzamento dell’evoluzione dell’ambiente esterno e del posizionamento dell’impresa nel suo contesto competitivo; C) una serie più o meno ampia e complessiva di predizioni per una valutazione della convenienza economica di corsi di azione che si desidera intraprendere in futuro e frutto di una attività di pianificazione/programmazione. Cfr. Alberto Bubbio – Fabbisogni informativi e caratteristiche della nuova contabilità direzionale integrata o sistema delle determinazioni quantitative d’azienda – in Contabilità, bilancio e controllo. Scritti in onore di Carlo Masini – tomo III, Egea, Milano 1993.



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