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Change Management: come fare?

Comanda il mercato


Con la News n. 13/2015 avevamo concluso un ciclo di argomenti chiamato “Manifesto per lo Change Management”. L’obiettivo era di diffondere la consapevolezza della necessità del “cambiamento continuo” del modo di gestire l’impresa. Asserivamo che non fosse più sufficiente la gestione statica, ma occorresse adottare quella dinamica. In questa ottica la “diagnosi/prognosi/terapia” migliore (unica) per stabilire come “fare impresa” all’inizio del XXI secolo, in mercati “globalizzati”, richiedeva l’adozione di un processo di gestione chiamato di “Corporate Governance”, cioè di “gestione sistemica” di tutti gli aspetti materiali ed immateriali che vanno a influenzare la vita della struttura organizzativa dell’Impresa, schematizzato in questo modo:


Tutte le fasi dalla seconda all’ottava dipendono dalla bontà del lavoro sviluppato nella prima e della coerenza con la quale quanto stabilito in quella prima fase venga recepito come input dalla fase successiva di definizione degli obiettivi. Poi, fase per fase, da come venga sviluppato quel primo input per fornire un output arricchito alla fase a valle. Ciascuna di queste fasi aggiunge un’ottica specifica alla “Vision” del mercato e del “controllo della gestione” aziendale in base alla quale l’originale “Mission” dell’Impresa, cioè il “desiderato” della fase 1, si trasformi in progetto “fattibile” (Piano industriale) nell’output della fase 3, in funzione del quale si stabiliscono le strategie di cosa, come, perché ecc. realizzare quel progetto di cambiamento (fase 4).


Le prime quattro fasi di questo processo gestiscono “ragionamenti” sviluppati sulla base di “informazioni”, cioè processi immateriali in divenire: prima di decidere e di agire (investire nel cambiamento) in ciascuna delle fasi dalla quinta all’ottava diventa indispensabile raccogliere informazione in progress “per adattarsi” a quanto richiede il mercato ed alle insufficienze della gestione aziendale “allo stato dell’arte”. Ma, anche e soprattutto, è necessario farlo sulla base di valori contenuti di “risk management”, altrimenti “fare impresa” diventa sinonimo di “gioco d’azzardo”.


Questo cercare di pianificare il cambiamento futuro è un trend che era iniziato  già in era “fordista” sulla base dell’idea della standardizzazione delle componenti che rendevano meno costoso produrre il singolo articolo e della programmazione strategica su base statistica. Per diventare modello economico richiedeva grandi volumi di produzione e assoluta stabilità dei mercati. Una condizione, quest’ultima, assolutamente lontana dalla realtà attuale. Il mercato globalizzato, per definizione, modifica continuamente la sua composizione di richiesta/offerta  e di clienti/fornitori/concorrenti.


I modelli di gestione adottati dal secondo dopoguerra (neo-taylorismo e neo-fordismo) erano rimasti abbastanza efficienti e stabili per circa 25/30 anni (c’era da ricostruire quanto distrutto dalla guerra, di lì il nostro “miracolo economico”): prevaleva chi aveva una buona idea di prodotto, sul piano organizzativo privilegiava la fase di produzione, il controllo era affidato unicamente al successo della “tentata vendita del prodotto”. L’esigenza del cambiamento di qualcosa che funzionasse male non era affatto sentita perché, in mancanza di sistemi di controllo, era alquanto labile l’individuazione di cosa controllare. Già negli anni ’70 del secolo scorso un modello di gestione rimaneva valido per non più di 15/20 anni. Non perché il mercato non richiedesse qualcosa di diverso e meno costoso, ma perché il cambiamento era più in volumi (efficienza della produzione) che in innovazione, e le prime esperienze nell’utilizzare il marketing riguardava più il concetto di pubblicità del prodotto e dell’impresa per sollecitare una risposta a breve, che di conseguire l’obiettivo di conoscenza del mercato stesso per operarvi con maggior successo e continuità nel tempo.


Per tutti gli anni ’70 e ’80 la competizione nel mercato si giocava più sul prezzo che sulla qualità. In questa fase il nostro sistema industriale ha iniziato a perdere terreno rispetto alle economie che avevano fatto tesoro delle lezioni di Porter. Ma essendo il percorso e le distanze fra il produttore estero ed il cliente nazionale gravato dai costi logistici e dalle barriere protettive, aumentando il prezzo del prodotto offerto, i produttori interni continuarono a potersi difendere dagli esterni, anche se offrivano un prodotto di minore qualità realizzato con minore efficienza. Almeno fino alla fine degli anni ’80, una azienda ben gestita non avvertiva la necessità di cambiare il suo modello di gestione per almeno una intera generazione. Magari faceva evolvere solo gradualmente l’organizzazione aziendale per correggere le inefficienze più evidenti. Magari, unicamente per alcuni aspetti di prodotto e meno su quelli del come fare il prodotto, che dipendevano più dall’acquisto di nuova tecnologia produttiva che dall’organizzazione per gestirla. Poi venne l’Information Technology,  l’Innovazione di prodotto e di processo, l’inizio della competizione globalizzata: tutto cambia! Quante nostrane PMI se ne sono accorte adeguando a questi cambiamenti strutturali il loro modo di gestire l’azienda?


Oggi, con la globalizzazione dei mercati, alla quale si dà un inizio  ufficiale con gli anni ’90, i tempi di mantenimento dell’efficienza/efficacia organizzativa di un’impresa sono crollati e la necessità dei cambiamenti è diventata un problema continuo: difficilmente quanto deciso appena 3/5 anni fa è ancora attuale. Cambiano i mercati, come cambia la tecnologia ed i competitor. Sempre di più i trend generali influenzano la vita dell’impresa: caso eclatante è proprio l’ultima lunga crisi congiunturale, che ha mostrato tutta la fragilità del nostro “sistema” industriale. Se la maggiore comunicazione e l’abbandono del “protezionismo” da un lato rendono più ampi i mercati, dall’altro premiano unicamente la concorrenza più efficace nell’introdurre  miglioramenti organizzativi e culturali (Toyota insegna!) di cui beneficiano anche i clienti: qualità, differenziazione nelle forniture e poi, magari, anche un prezzo competitivo nel confronto. La concorrenza sul prezzo non è venuta meno, ma è meno  dirimente nella scelta del cliente rispetto alla qualità/innovazione e si combatte più con la sofisticazione delle capacità produttive (produttività: più produzione a parità di risorse) in luogo che con la riduzione dei costi delle risorse produttive (risorse più limitate producono meno qualità e meno produttività).


Per questa rivoluzione è necessario organizzarsi per poter sviluppare “decisioni informate” in divenire continuo, che introducono sempre più importanti innovazioni, nel prodotto e nella gestione dell’impresa, ma anche e soprattutto nelle strategie d’impresa e nell’organizzazione che è chiamata a realizzarle, quantomeno per sopravvivere in un mercato sempre più competitivo, meglio, per continuare ad avere successo nel tempo in un mercato molto più grande e variabile.


Presupposti necessari per cambiare


Cambiare non è facile. Come in ogni rivoluzione, che realizza un cambiamento radicale di “cultura”, lo sbocco verso una nuova stagione può dare un risultato soddisfacente e il cambiamento per il cambiamento, mal progettato o peggio realizzato può creare i presupposti per un disastro. Accenniamo solo per slogan ai presupposti “culturali” che è necessario introdurre per avere speranza di successo, perché ciascuno di essi ha la necessità di essere approfondito e contemperato in un’ottica globale sui fattori che vanno a comporre la realtà di una impresa. Questi presupposti, interagendo fra loro, portano a creare modelli di gestione diversi, anche tenendo conto dei medesimi fattori e usando le stesse metodologie. La differenziazione, d'altronde, è uno dei principali fattori di competitività che premia l’impresa che meglio riesce a gestirli in ottica sistemica, gli fornisce una “identità”, crea il suo “vantaggio competitivo” (anche se sempre più temporaneo). L’analisi di questi presupposti l’approfondiremo con le prossime News.


1. Al primo posto poniamo la “coscienza/consapevolezza di dover cambiare” di chi dirige l’impresa. Comporta conseguenze non sempre gradite o accettate, specie da un Imprenditore che si è fatto da solo ed ha avuto successo e poco distingue il ruolo dell’azionista da quello del manager: rimettersi in discussione, constatare ed ammettere di aver compiuto errori “di omissioni” o “di mancata innovazione”, quindi imparare dagli errori, umanamente non è da tutti. È necessaria umiltà e molta onestà intellettuale e la forte volontà di continuare a voler “fare impresa” nonostante il cambiamento epocale dello scenario di riferimento. Questi sono fattori del tutto immateriali, che si alimentano di conoscenza “organizzata”. Metodi e tecnologia da applicare non mancano e sono state già ampiamente sperimentate.


2. Acquisire la capacità di sviluppare strategie, cioè elaborare una “vision” a tempi lunghi per decidere per tempo cosa fare, chi lo delle fare, come farlo e, soprattutto “perché farlo” (obiettivi). Oggi è diventata una disciplina complessa, anch’essa alimentata dalla conoscenza, alla quale si aggiunge una professionalità votata all’innovazione, specie nell’utilizzare la metodologia chiamata “Design Thinking”, cioè progettazione “finalizzata all’azione” in luogo che “a realizzare un prodotto”. Non è facile innovare, specie se è necessario farlo in termini rivoluzionari, quando lo stato dell’arte della cultura e dell’organizzazione dell’impresa sono rimasti legati alla sua storia e non sono preparati (cultura e strumenti) per “guardare al futuro”. Questo processo “di gestione manageriale” l’abbiamo chiamato di “Corporate Governance” e ne abbiamo accennato in precedenza …


3. Adottare nell’operatività la logica del “plan-do-check-act” alla base della “gestione per la qualità”, nota fin dagli anni ’50 …… estesa ad ogni processo aziendale, prima ancora se “immateriale”, che va a determinare le decisioni sui processi materiali di produzione. Cioè, occorre tendere al Total Quality Management.


4. Sviluppare le risorse umane che vanno a formare l’organizzazione dell’impresa, a tutti i livelli,  con l’obiettivo di “fare squadra”. Questo processo ha un nome: “Empowerment”, cioè responsabilizzazione delle maestranze, che parte dall’accettare che oltre gli azionisti, altri, molti altri, “hanno interessi” nella buona gestione e redditività dell’impresa: cioè adottare i principi di “stakeholder approach”. Questo processo si alimenta di: a) “continuo arricchimento professionale” delle risorse umane, b) “sviluppo dell’organizzazione” dinamico in funzione dell’evoluzione della “mission”, e c) “sociabilità positiva” (clima interno partecipativo); tutti fattori in continua evoluzione ed interazione fra loro in funzione degli andamenti dei controlli di gestione (la logica dell’impariamo dagli errori).



Se questi, nel formulare un Total Quality Project, non vi sembrano pre-requisiti rivoluzionari nella nostra comune realtà di PMI …


 

 

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