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Manifesto per il Change Management: RELATIVITÀ DELLA CONOSCENZA (CONTRO-INDICAZIONI E PROGNOSI)

Se il sapere si fonda su fatti verificabili/verificati empiricamente, i sistemi di management sono in grado di individuare le relazioni costanti fra i fatti (controllo della gestione), evidenziarne le leggi che li governano, persistenze e discontinuità, ricercandone le cause originarie. Le soluzioni operative di “comunicazioni per la conoscenza” ci sono, sono note ed in genere praticate dalle medio-grandi imprese che, per la dimensione raggiunta, non possono gestire a vista il controllo, come in genere fa l’imprenditore della medio-piccola impresa; con lo sviluppo dell’informatica questi strumenti si sono moltiplicati e sofisticati [[1]]. Ma occorre coerenza nel realizzare un sistema di comunicazione:



 Queste “leggi/regole aziendali ad adozione volontaria” non sono date una volta per tutte, quindi occorre attenzione per scegliere quelle più adatte e coglierne tempestivamente le variazioni, catturando gli eventi non attesi/non graditi (non conformità). Ma in genere, a questo livello di comunicazione/conoscenza, le soluzioni fornite dalla cultura di management sono tante e sperimentate: si tratta solo di ricercarle/conoscerle, scegliere quelle opportune, applicarle correttamente.


Non vuol certo dire che con questo metodo si possa arrivare alla conoscenza assoluta che ci farà dominare il mercato. Ma certo è uno strumento abbastanza potente di conoscenza in progress, di “fatti interni” all’impresa, a patto di saperlo gestire in termini non statici, non routinari, non solo come elaborazioni statistiche che hanno il difetto della carenza di tempestività, ma andando ad esaminare caso per caso le “non conformità” alla ricerca delle cause più che correggere gli effetti, come occasione per iniziare a “comunicare” e “conoscere” applicando una “cultura critica”, stando attenti a non colpevolizzare nessuno, altrimenti il flusso comunicativo inevitabilmente s’interrompe.


Ma i limiti della conoscenza sono connaturati negli stessi processi mentali, difficili da rimuovere. Per esempio, è ricorrente associare la salute dell’impresa all’utile di bilancio piuttosto che al massimo margine possibile: la differenza fra questi due valori, l’uno effettivo (contabile), l’altro teorico, rappresenta da un lato il costo dell’inefficienza, che riduce la competitività dell’impresa, dall’altro avere o meno un margine di sopravvivenza nel corso dei cicli economici negativi.


Se non si individuano e non si esplorano le cause dell’inefficienza e si misurano solo gli effetti col calcolo degli utili, non si prepara alcun futuro all’impresa. Quando l’imprenditore si dovesse accorgere dal venir meno dei risultati, che la sua impresa è soffocata dall’inefficienza, in genere è troppo tardi per rimediare, perché le modifiche strutturali non solo costano, ma, soprattutto, richiedono tempo per essere realizzate: vale la regola che prevenire è sempre meglio e meno costoso che correggere!


Ma quanti si applicano a calcolare il “massimo margine possibile” prefigurando un “processo ottimale” da confrontare col “processo reale” per individuare gli ostacoli alla produttività, e per cercare le soluzioni che realizzano maggiori performances, magari introducendo elementi di innovazione nel “processo reale”?


I sistemi di management si basano nel ricondurre i casi particolari a regole generali, cioè si rifanno ai modelli di sistemi di gestione sperimentati sul campo e, spesso, normalizzati dall’Accademia. Le regole generali, a loro volta, potranno essere ricondotte a principi ultimi, cioè i risultati, i quali, a loro volta, in quanto “ultimi”, non essendo più riconducibili ad altro, dovranno essere accettati tal quali, senza il ricorso ad ulteriori spiegazioni.


Ma questo è un processo “tutto interno” all’impresa e per questo ha dei limiti di efficacia: non tiene conto che i “risultati/principi ultimi” dipendono per la massima parte dagli scenari (molteplici) di riferimento dell’impresa (non solo mercato, ma anche ciclo economico, normative, sviluppo della tecnologia, sociologia delle risorse umane ecc., … ma mercato in primis).


Ma si può ripartire di nuovo in questo processo di “controllo della gestione”, ogni volta che lo si ritenga necessario, andando a verificare criticamente (audit di riesame) i “principi ultimi” che abbiamo raggiunto, che altro non sono che la “missione” che l’impresa si è assunta ed è stata capace di realizzare l’organizzazione aziendale, consapevolmente o meno, per rispondere alla “visione” del suo mercato, quantomeno per quel che è stata la percezione del management.


Lo fa efficacemente? Occorre verificare se lo “stato dell’arte” dell’impresa è conforme all’evolversi dei mercati, delle regole e conforme agli obiettivi dell’impresa. Cioè, occorre saper “leggere” qualcosa di instabile ed in continua modificazione perché attivato non solo dalle esigenze del cliente e dalle offerte dei concorrenti, ma anche dalle oggettive difficoltà nella gestione dell’impresa, che non sempre riesce ad agire come una squadra affiatata, con una tattica di gioco condivisa ed efficace, “per vincere” la partita.


Nell’era del mercato globalizzato non basta più l’Imprenditore/centravanti che fa i gol per assicurare il futuro dell’impresa. Non basta più nemmeno nella mitica Silicon Valley ove nel 98% dei casi di successo è tutta la squadra che ha dovuto intelligentemente lavorare per consentire al centravanti (o chi per lui) di andare in gol. Per poterlo fare occorre elaborare una “politica” efficiente e condivisa, per “fare squadra”.


Va da sé che questi fattori vanno costantemente creati, monitorati, adattati. Di conseguenza deve modificarsi anche la “missione” dell’impresa, alla costante ricerca della qualità (in senso ampio, quantomeno di prodotto/servizio e di processo) della sua offerta, ma anche della qualità del suo “sistema di gestione”; della differenziazione del suo rapporto col cliente, ma anche con le maestranze; e solo come conseguenza, con l’attenzione a realizzare un costo concorrenziale, perché con questi presupposti la produttività diventa un di cui.


Il monitoraggio esterno serve per l’innovazione, quello interno per migliorare la produttività. Ambedue in situazioni continuamente mobili, nelle quali l’assetto interno deve risultare funzionale alle esigenze esterne, che, quindi, devono diventare il target di riferimento da soddisfare.


Per questo motivo non valgono le “soluzioni preconfezionate”, per quanto siano  accreditate dall’Accademia, tantomeno quelle che “mettono le pezze” ai buchi che si sono andati formando intervenendo sugli effetti in luogo che sulle cause, in termini puntuali in luogo di interventi sistemici. Piuttosto vale il “metodo di gestione dell’impresa” (quella che è chiamata “missione”) per arrivare a progettare una soluzione di gestione+innovazione specifica per la specificità di ciascun mercato+azienda, per adattarla ai cambiamenti interni ed esterni, e per individuare i “punti di rottura” del suo assetto organizzativo “allo stato dell’arte” che inducono a lasciar perdere le ricette dell’ottimizzazione continua in progress, per avviare un cambiamento strutturale più drastico ed innovativo.


Attualmente, per lo più, i sistemi di gestione delle medio-piccole aziende si basano sulla capacità di “produrre il prodotto” e sulla sua “vendita”, sempre più “tentata vendita” di un prodotto che, anche se tecnicamente valido per la qualità e per l’uso, risulta il più delle volte non competitivo per il prezzo (lo sarà sempre di più in un mercato globalizzato e si ovvia a questo trend unicamente con la crescita della produttività), o intempestivo nell’offerta (lo si ovvia con la qualità per tutti gli aspetti), o non sufficientemente dotato di servizi aggiuntivi (lo si ovvia con la differenziazione rispetto ai concorrenti).


È necessario avere coscienza che “Produrre & vendere” non è evoluzione: è gestione statica che non ha nessuna (o poche) attinenze con l’ambiente di riferimento, che oggi chiamiamo “mercato globalizzato”, se non per la circolazione del prodotto, mercato esposto direttamente o indirettamente ad una sempre maggiore concorrenza. È il metodo dei “cinesi” dei prodotti a basso prezzo/qualità, coi risvolti di una gestione inumana senza regole ed un darwinismo feroce. Può andar bene o male, ma guardando solo al breve periodo: ci si deve affidare al caso? Alla partenopea logica dello  “speriamo che io me la cavo!”?


 


 






[1] - Cfr. Mary Jo Hatch – Teoria dell’organizzazione – il Mulino 2009.




 

 

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