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Manifesto per il Change Management: CONOSCENZA DALLA COMUNICAZIONE (LA DIAGNOSI)

Lo strumento che consente l’innovazione strutturale del modo di gestire l’impresa (change management) è la conoscenza che si crea dalla fonte ove si genera l’informazione stessa, che dovrebbe trasferirla al sistema di management (queste informazioni sono tante, interne ed esterne, bisogna imparare a gestirle, anche per gli aspetti di validità, rilevanza e ridondanza), che richiede l’abbandono del centralismo decisionale tipico delle fasi iniziali di start-up dell’impresa (che da noi in genere dura decenni e lascia marcire la “piccolezza” dell’impresa).


Il management verticistico opera necessariamente sulla base dell’esperienza e dell’intuito, correndo grossi rischi per le carenze informative. Il management decentrato (la squadra), che opera nell’ambito di regole sistemiche con l’adozione del decentramento delle responsabilità, riesce a trasformare il “lavoro operativo” tayloristico di tanti soggetti (anonimi, appendici delle macchine), in “intelligenza produttiva” personificate: lavoratori professionali che sanno ascoltare/valutare, riferiscono, rendono possibile l’intelligenza degli eventi. Ma occorre adottare un metodo per gestire tanti uomini e fatti e per trarne lumi per decidere il diverso da farsi, col consenso e la partecipazione di tutti.


C’è chi obietta, giustamente, che la conoscenza è sempre relativa, anche perché non si finisce mai di imparare, quindi, per l’imprenditore, dovrebbe bastare l’esperienza storica, che di per sé dovrebbe  renderlo uno specialista nella sua funzione. Forse non s’è affermato che, per quanto sia impossibile innovare basandosi solo sulla storia, è però possibile imparare qualcosa di nuovo dagli errori? Se l’imprenditore sa farlo e sa mantenere nel tempo la tensione di “caccia all’errore”, con questa virtù può  diventa certo uno specialista aggiornato. Ma realisticamente la storia dell’industria c’insegna che nelle elaborazioni solitarie, in genere si replicano soprattutto gli errori già compiuti, non si riesce a vedere il diverso che prepara il futuro, altrimenti si sarebbero già creati i presupposti del futuro e non dovremmo, quindi, stare a discutere sul cosa fare.


Altri, sbrigativamente, classificano questo metodo con “sono solo chiacchiere, fare impresa è altra cosa”. Questo “altrismo” (retoricamente per non fare, si trova sempre che “altro” è più urgente, più efficace, più economico …), presente anche in altri campi (per es. la politica) è un modo di sottovalutare l’importanza strategica di questa sfida “cognitiva” proprio perché si è portatori di un orizzonte cognitivo limitato. A volte questa obiezione assomiglia a un atteggiamento di disimpegno retorico per evitare di affrontare qualcosa che spaventa o è sottovalutato, perché incognito. Altre volte è come la pretesa di voler viaggiare arrivando alla meta per territori incogniti senza mappe o navigatori. Anche in questo caso non ci si attrezza per il futuro.


Se poi si deve imparare dagli errori, c’è un rifiuto psicologico ad ammettere di aver compiuto errori, studiato da Chris Argyris [[1]] in tutti i suoi multiformi e variegati aspetti, che induce ad intervenire sugli effetti invece che ricercarne le cause da correggere, precludendosi un qualsiasi futuro. Ancor meno si adottano metodi che inducano a ragionare sulle “non conformità” rispetto a “standard” prestabiliti utilizzabili come segnali di allarme [[2]]. Ma all’atto pratico solo una esigua minoranza prepara standard prestabiliti, e un numero ancora minore li usa per innovare!


Sta di fatto che da alcuni decenni è in corso una nuova rivoluzione industriale indotta dalla globalizzazione e le aziende che non sono in ritardo nell’esplorarne i meccanismi logici che creano gli effetti indesiderati, hanno ottenuto i migliori risultati quando hanno saputo coniugare “conoscenza & comunicazione” per poter realizzare “innovazione & competitività” mirate. Sono fattori complementari.


 


 






[1] - Cfr. Chris Argyris – Superare le difese organizzative. Strategie vincenti per facilitare l’apprendimento nelle organizzazioni – Cortina, 1993.




[2] - Cfr. Chris Argyris, Donald A. Schön – Apprendimento organizzativo. Teori, metodo e pratiche – Guerini 1998.




 

 

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