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Manifesto per il Change Management: DAL “LOCAL” AL “GLOBAL” (COME RIALLINEARSI ALLO SCENARIO DI RIFERIMENTO)

Secondo il sociologo Zygmunt Bauman [[1]], per superare la logica non più attuale del “localismo” storico dei mercati, che consentiva all’impresa di vivere economicamente, relativamente al riparo dalla concorrenza, col solo saper fare un qualche prodotto da vendere localmente, magari protetta da barriere doganali o altre e diverse barriere che penalizzano il concorrente estero, come il costo della manodopera o della logistica di distribuzione del prodotto, occorre introdurre nel panorama locale, ove da sempre ha operato il nostro medio–piccolo imprenditore, elementi che si riferiscano alla logica della globalizzazione: concorrenza, regole (soprattutto ad adesione volontaria), innovazione, ricerca continua della produttività, maggiore dimensione dell’impresa, differenziazione nel modo di affrontare il mercato rispetto alla concorrenza, ricerca della qualità per tutti gli aspetti, cooperazione nei distretti industriali, capacità sia di esternalizzare funzioni sia di allungare la catena del valore, responsabilizzazione e professionalizzazione delle maestranze ecc.


Per avere intelligenza del cosa fare nella situazione che da almeno un trentennio – da quando è iniziata la globalizzazione dei mercati - s’è andata sviluppando, è utile rifarsi al concetto di darwinismo scientifico, cioè ad una specifica teoria dell’evoluzione, secondo la quale le specie più complesse e differenziate (incluso l’uomo, le società, le imprese, i sistemi …) derivano da altre realtà più semplici attraverso una serie a volte lunghissima di modificazioni subite/promosse/adottate nel tempo, trasmissibili ereditariamente (diventano un dato “sociologico” della civiltà/cultura in cui vive l’impresa al momento e ne misurano l’attualità o il ritardo), che si affermano grazie ad  un processo di selezione naturale che favorisce chi è dotato dei “caratteri” più adatti a superare le difficoltà o le eventuali modificazioni dell’ambiente di riferimento. Gli altri, ove persistano nell’immobilismo, si eliminano da soli non risultando attrezzati per la nuova sfida.


Occorre farsi la domanda su quali siano oggi questi “caratteri”; se la nostra impresa quei “caratteri” li possieda; li possa acquisire/formare/organizzare; possa farli crescere ed operare o è destinata a perire perché strutturalmente inadatta a questa nuova e diversa competizione. Abbiamo già vissuto la forza di questo trend nell’evoluzione del commercio, a favore dei grandi centri commerciali che penalizzano e rendono impossibile la sopravvivenza dei piccoli negozi tradizionali.


Concetti simili vanno applicati anche per le organizzazioni pubbliche, che non sono abituate a misurare la produttività in quanto non hanno mai adottato una logica di mercato, ma solo parametri di costo. Riusciranno a sopravvivere quando quei costi dovranno necessariamente ridursi, perché, pagati coi ricavi delle tasse, sono diventati insostenibili per i contribuenti, quantomeno perché occorre allineare quel prelievo al livello più baso dei concorrenti esteri per non compromettere la concorrenzialità del “sistema paese”; e i costi residui che deriveranno da questa prima rivoluzione si saprà e si riuscirà a rapportarli all’utilità ed al valore del servizio reso?


Nessuna impresa – pubblica o privata - è "superiore" alle leggi imposte dall’ambiente (si sono estinti anche i dinosauri!), ma semplicemente riesce a continuare ad operare proficuamente solo se riesce ad adattarsi, e saprà continuare a farlo, a condizioni di vita determinate dall'ambiente e destinate ad essere momentanee: nessuna organizzazione/impresa, dunque, è "perfettamente adattata", poiché nessun'ambiente è stabile, ovvero, le condizioni dell’ambiente possono cambiare determinando il fallimento di una impresa di per sé "perfetta" rapportata al suo habitat storico tradizionale.


È realtà ostica da accettare non solo per l’imprenditore che crede di saper fare il suo mestiere perché sa produrre, ma anche per il sindacato che traguarda solo i “diritti acquisiti”, con ottica corporativa e di contrapposizione dialettica “per principio”, diritti che vanno accumulandosi nel tempo non più negoziabili, indipendentemente dalle condizioni ambientali, nel presupposto di scenari statici che non esistono più (in realtà non sono mai esistiti, c’è solo un’accelerazione dell’evoluzione). Di qui deriva un costo lavoro relativamente alto a fronte di una produttività sempre più bassa. Quanto potrà durare questo squilibrio strutturale a fronte di una logica economica concorrenziale?


Questo concetto dei “diritti” non va cassato, sono le fondamenta sul quale costruire un solido sviluppo economico e sociale, perché una base di “diritti di dignità nel lavoro”, sia da parte dell’imprenditore che dei lavoratori, va mantenuto e rafforzato e devono far parte delle “regole” per fare impresa, ma va riconsiderato nella sua fattibilità nel tempo il rapporto di scambio lavoratore/impresa, soprattutto per riacquistare flessibilità di organizzazione della gestione. Oggi è necessario riscoprire un lavoratore diverso dai modelli sviluppati nella storia dell’industria, un lavoratore che sappia promuovere lo sviluppo dell’innovazione [[2]]. Non è un’utopia: è già stato realizzato nell’esperienza del Toyota Production System (TPS).


Occorre rapportarsi non più alla “presenza sul lavoro” quanto al “risultato di quella presenza”. Occorre riappropriarsi di un principio che è alla base della sociologia, cioè del mantenimento di una sociabilità non conflittuale: “nessuno ha alcun diritto in senso proprio. Le giuste garanzie individuali risultano solamente dalla reciprocità universale di obblighi”.


Anche se questa legge sulla “reciprocità universale degli obblighi” non è stata ancora redatta, nondimeno, come non è accettabile il principio che l’utile d’impresa sia spencerianamente conferito solo all’azionista e non si debba attuare alcuna partecipazione con chi quell’utile ha contribuito a realizzare (magari anche solo individualmente, per incentivarlo ad una maggiore responsabilizzazione), o marxisticamente è sequestrato dallo stato per finanziare lo sviluppo dell’intera comunità (statalismo), il viceversa deve necessariamente affermare che non è possibile che il lavoratore goda di diritti inalienabili indipendenti dall’andamento reddituale dell’impresa e dell’irresponsabilità del suo apporto, che è frutto di una visione statica in una situazione dinamica. È la condizione peggiore che possa esistere per l’interesse stesso dei lavoratori: nessuna alternativa mediana fra il lavoro e la sua perdita!  È perdita di identità!


Parafrasando un detto attribuito a Herbert Spencer, l’interprete principale di quello che nella sua epoca veniva definito “evoluzionismo cosmico”, cioè per tutte le componenti dell’ambiente di riferimento, e che oggi potrebbe essere tradotto, nell’ambito nel quale opera l’impresa industriale, in “innovazione continua per continuare a competere nel mercato globale”, il nostro imprenditore, anche se di fronte alle difficoltà odierne non ha chiaro cosa debba fare di diverso da quello che ha sempre fatto nella pratica operativa, se ha un minimo di saggezza dovrebbe ricordarsi che è un discendente del suo passato, ma che può anche diventare il genitore del suo futuro. Non può continuare ad accettare la logica ciceroniana della storia maestra di vita, che nega qualsiasi innovazione nel futuro. Il diverso da fare va ricercato continuamente, magari nella storia di altri più evoluti, se non siamo capaci di produrre idee originali.


Ci può riuscire, purché il nostro imprenditore sia disposto ad abbandonare l’individualismo, il verticismo decisionale e si rimetta in gioco continuamente allargando in tal modo la sua “conoscenza sistemica”, per cercare le soluzioni adatte, utilizzando la “comunicazione” – magari con atteggiamento critico – attraverso il dialogo con chi ha conoscenze diverse.


Un team multifunzionale esprime comunque una cultura più vasta ed organica di quella che può realizzare il singolo imprenditore, maggiore anche della sommatoria dei singoli componenti del team, perché dalla discussione dialettica si sviluppa inevitabilmente o la contrapposizione aprioristica e sorda del ciascuno contro tutti, tipica dell’imprenditore ad un tempo manager, o un’energia moltiplicativa (empowerment) nel trovare soluzioni originali in progress. Dipende dalla capacità dell’imprenditore di saper gestire e motivare il team. Cioè, dalla capacità di trasformarsi da giocatore ad allenatore, da primo violino a direttore d’orchestra: saper valorizzare “sistematicamente” gli altri, nella logica del “coaching” [[3]].


Deve quindi anche avere il coraggio di ammettere che essere “proprietari” non vuol dire necessariamente risultare buoni manager, non si acquisisce così il primato dell’idea vincente. Gli americani ed i tedeschi l’hanno capito da tempo: chi è azionista ha prevalenti interessi egoistici “a produrre continuando a guadagnare nel tempo” col minor rischio possibile; il manager ha egoistici interessi alla crescita dell’impresa per “massimizzare gli utili a breve” assumendosi rischi.


Ambedue, se lasciati a se stessi, possono condurre l’impresa alla rovina, il primo non innovando, il secondo rischiando troppo. Si devono compensare pregi e difetti e controllare a vicenda lasciando a ciascuno di loro le proprie distinte competenze/responsabilità in funzione delle professionalità individuali. Per questo le funzioni di “pianificazione” e di “controllo” devono essere svolte da soggetti diversi da chi ha compiti di “gestione”, a tutti i livelli organizzativi. Nella medio-piccola impresa le funzioni di “pianificazione & controllo”, in genere sono da realizzare ex novo.


 


 






[1] - Cfr. Il buio del postmoderno (Aliberti 2011); Modernità liquida (Laterza 2011); Danni collaterali. Diseguaglianze sociali nell’età globale (Laterza 2013); La società dell’incertezza (il Mulino 2014) ecc.




[2] - Cfr. Richard Sennet – L’uomo artigiano – Feltrinelli 2010.




[3] -  Strategia di formazione che, partendo dall’unicità dell'individuo, si propone di operare un cambiamento, una trasformazione che possa migliorare e amplificare le proprie potenzialità per raggiungere obiettivi personali, di team, manageriali e sportive. 




 

 

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